Was Mitarbeitende antreibt
Veröffentlicht am 02.09.2017
Sind zufriedene Mitarbeitende auch automatisch motivierter? Zweifel sind angebracht.
Von Oliver Stübs*
Firmen lassen sich einiges einfallen, um ihre Mitarbeitenden zu motivieren, von gefüllten Obstkörben bis hin zu kostenfreien Massagen. Was genau die Leistungsbereitschaft fördert, ist ein beliebtes Thema für Untersuchungen. Lange wurde angenommen, die Arbeitszufriedenheit stehe in einem direkten Zusammenhang mit der Motivation. Studien untermauern allerdings, dass zufriedene Mitarbeitende nicht automatisch leistungshungriger sind, sondern dass dieser Zustand vielmehr dazu führen kann, satt und inaktiv zu werden.
Die Unzufriedenheit hingegen kann ein grosser Treiber sein, die eigene Situation zu verbessern und entsprechende Lösungsstrategien zu entwickeln. Werden diese im Unternehmen aber nicht realisiert oder gar nicht gehört, steigt die Frustration und löst dies ein Gefühl der Ohnmacht aus: Die vorausgegangenen Anstrengungen, der konstruktiven Unzufriedenheit zu entfliehen, wurden abgeblockt oder sind gescheitert. Hoffnungen und Erwartungen wurden enttäuscht, Bestätigung blieb aus, Aufstiegsperspektiven wurden nicht eröffnet. Häufig treten in dieser Situation bei den Betroffenen gar psychosomatische Krankheitsbilder auf.
Das führt typischerweise zur „inneren Kündigung“. Mitarbeiter werden passiv, angepasst und machen Dienst nach Vorschrift. Wenn Vorgesetzte nicht spätestens jetzt aktiv werden, droht ein Überschwappen der Frustration auf das soziale Umfeld im Unternehmen. Eine Gallup-Umfrage aus 2014 kam übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass knapp 17 Prozent der Arbeitnehmer innerlich die Kündigung vollzogen haben. Alarmierende Zahlen, die der Wirtschaft in der Konsequenz Schäden in Milliardenhöhe bereiten und das Gesundheitssystem belasten.
Die unzähligen Untersuchungen zu motivierenden Faktoren zeigen letztlich, dass die Zusammenhänge zwischen den gebotenen Benefits, der Arbeitszufriedenheit, der Motivation und der individuellen Leistung deutlich komplexer ausfallen als auf den ersten Blick ersichtlich. Die Wirtschaftspsychologen Richard Hackman und Greg Oldham haben zwar bereits Anfang der 80er-Jahre beschrieben, welche Tätigkeitsmerkmale und psychischen Prozesse motivierend wirken: wenn die eigene Tätigkeit als sinnhaft empfunden und die Qualität der eigenen Arbeit erkannt wird (Anforderungsvielfalt der Aufgaben, Ganzheitlichkeit der Tätigkeiten, Bedeutsamkeit der eigenen Leistung, Autonomie im Handeln, unmittelbare Rückmeldung aus der Tätigkeit).
Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die fraglichen Mitarbeitenden über ein ausgeprägtes Grundbedürfnis nach persönlicher Entfaltung verfügen. Was als motivierend empfunden wird, hängt somit auch stark mit den Merkmalen der jeweiligen Person zusammen. Entscheidend ist aber auch, welche Arbeitsbedingungen angestrebt und wie sie dann tatsächlich erlebt werden. Diskrepanzen und Übereinstimmungen führen zu diversen Qualitäten und Phasen der Arbeitszufriedenheit, die insgesamt einem dynamischen Prozess unterworfen ist.
Es lohnt sich, unterschiedliche Wege auszuloten, um die Arbeitssituation der Mitarbeiter zufriedenheits- und motivationsfördernd zu gestalten. Eine gute Bezahlung allein reicht jedenfalls nicht aus. Die Studie „Arbeitsmotivation 2016“ der Manpower Group kommt zu dem Ergebnis, dass für zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer die Inhalte des Berufs und ein gesundes Arbeitsklima einen höheren Stellenwert einnehmen als das Gehalt. Über 75 Prozent nennen ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten als einen entscheidenden Faktor für ihre Arbeitsmoral.
Andererseits sollten Studien und Umfragen nicht dazu verleiten, die Rolle der Entlohnung zu unterschätzen: Auch wenn Faktoren wie Betriebsklima, flexible Arbeitszeiten, Work Life Balance, Partizipation und Selbstbestimmung für Arbeitnehmer eine zunehmend wichtige Rolle einnehmen, bildet ein als nicht angemessen beurteiltes Gehalt ein wichtiger Grundstein für die Wechselmotivation von Arbeitnehmern.
In einer Untersuchung der Hay Group aus 2012 werden ein erfüllender Job und ein gesundes, kollegiales Umfeld als wichtigste Faktoren für die Motivation von Mitarbeitern eruiert. Die Höhe der Entlohnung folgt auf dem dritten Platz. Allerdings: Immerhin 60 Prozent der Befragten nannten ein zu niedriges Gehalt als Kündigungsgrund.
* Oliver Stübs ist Senior-Personalberater bei Dr. Schmidt & Partner. Er befasst sich intensiv mit aktuellen Erkenntnissen aus den Bereichen Eignungsdiagnostik und Personalauswahl.
Bildquelle: Thinkstock
Firmen lassen sich einiges einfallen, um ihre Mitarbeitenden zu motivieren, von gefüllten Obstkörben bis hin zu kostenfreien Massagen. Was genau die Leistungsbereitschaft fördert, ist ein beliebtes Thema für Untersuchungen. Lange wurde angenommen, die Arbeitszufriedenheit stehe in einem direkten Zusammenhang mit der Motivation. Studien untermauern allerdings, dass zufriedene Mitarbeitende nicht automatisch leistungshungriger sind, sondern dass dieser Zustand vielmehr dazu führen kann, satt und inaktiv zu werden.
Die Unzufriedenheit hingegen kann ein grosser Treiber sein, die eigene Situation zu verbessern und entsprechende Lösungsstrategien zu entwickeln. Werden diese im Unternehmen aber nicht realisiert oder gar nicht gehört, steigt die Frustration und löst dies ein Gefühl der Ohnmacht aus: Die vorausgegangenen Anstrengungen, der konstruktiven Unzufriedenheit zu entfliehen, wurden abgeblockt oder sind gescheitert. Hoffnungen und Erwartungen wurden enttäuscht, Bestätigung blieb aus, Aufstiegsperspektiven wurden nicht eröffnet. Häufig treten in dieser Situation bei den Betroffenen gar psychosomatische Krankheitsbilder auf.
Das führt typischerweise zur „inneren Kündigung“. Mitarbeiter werden passiv, angepasst und machen Dienst nach Vorschrift. Wenn Vorgesetzte nicht spätestens jetzt aktiv werden, droht ein Überschwappen der Frustration auf das soziale Umfeld im Unternehmen. Eine Gallup-Umfrage aus 2014 kam übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass knapp 17 Prozent der Arbeitnehmer innerlich die Kündigung vollzogen haben. Alarmierende Zahlen, die der Wirtschaft in der Konsequenz Schäden in Milliardenhöhe bereiten und das Gesundheitssystem belasten.
Die unzähligen Untersuchungen zu motivierenden Faktoren zeigen letztlich, dass die Zusammenhänge zwischen den gebotenen Benefits, der Arbeitszufriedenheit, der Motivation und der individuellen Leistung deutlich komplexer ausfallen als auf den ersten Blick ersichtlich. Die Wirtschaftspsychologen Richard Hackman und Greg Oldham haben zwar bereits Anfang der 80er-Jahre beschrieben, welche Tätigkeitsmerkmale und psychischen Prozesse motivierend wirken: wenn die eigene Tätigkeit als sinnhaft empfunden und die Qualität der eigenen Arbeit erkannt wird (Anforderungsvielfalt der Aufgaben, Ganzheitlichkeit der Tätigkeiten, Bedeutsamkeit der eigenen Leistung, Autonomie im Handeln, unmittelbare Rückmeldung aus der Tätigkeit).
Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die fraglichen Mitarbeitenden über ein ausgeprägtes Grundbedürfnis nach persönlicher Entfaltung verfügen. Was als motivierend empfunden wird, hängt somit auch stark mit den Merkmalen der jeweiligen Person zusammen. Entscheidend ist aber auch, welche Arbeitsbedingungen angestrebt und wie sie dann tatsächlich erlebt werden. Diskrepanzen und Übereinstimmungen führen zu diversen Qualitäten und Phasen der Arbeitszufriedenheit, die insgesamt einem dynamischen Prozess unterworfen ist.
Es lohnt sich, unterschiedliche Wege auszuloten, um die Arbeitssituation der Mitarbeiter zufriedenheits- und motivationsfördernd zu gestalten. Eine gute Bezahlung allein reicht jedenfalls nicht aus. Die Studie „Arbeitsmotivation 2016“ der Manpower Group kommt zu dem Ergebnis, dass für zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer die Inhalte des Berufs und ein gesundes Arbeitsklima einen höheren Stellenwert einnehmen als das Gehalt. Über 75 Prozent nennen ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten als einen entscheidenden Faktor für ihre Arbeitsmoral.
Andererseits sollten Studien und Umfragen nicht dazu verleiten, die Rolle der Entlohnung zu unterschätzen: Auch wenn Faktoren wie Betriebsklima, flexible Arbeitszeiten, Work Life Balance, Partizipation und Selbstbestimmung für Arbeitnehmer eine zunehmend wichtige Rolle einnehmen, bildet ein als nicht angemessen beurteiltes Gehalt ein wichtiger Grundstein für die Wechselmotivation von Arbeitnehmern.
In einer Untersuchung der Hay Group aus 2012 werden ein erfüllender Job und ein gesundes, kollegiales Umfeld als wichtigste Faktoren für die Motivation von Mitarbeitern eruiert. Die Höhe der Entlohnung folgt auf dem dritten Platz. Allerdings: Immerhin 60 Prozent der Befragten nannten ein zu niedriges Gehalt als Kündigungsgrund.
* Oliver Stübs ist Senior-Personalberater bei Dr. Schmidt & Partner. Er befasst sich intensiv mit aktuellen Erkenntnissen aus den Bereichen Eignungsdiagnostik und Personalauswahl.
Bildquelle: Thinkstock