Und tschüss!
Veröffentlicht am 19.12.2016
Was die häufigsten Kündigungsgründe sind – und weshalb es sich für Firmen lohnt, diese zu analysieren.
Von Manuela Specker
Mitarbeitende kündigen ihren Job nicht wegen der Firma, sondern wegen des Vorgesetzten. Immerhin mehr als jeder zweite hat gemäss der Studie „Schweiz führt?!“ bereits einmal seinen Job aus diesem Grund an den Nagel gehängt. Als heikler Punkt hat sich insbesondere eine intransparente Kommunikation herauskristallisiert. Ganz ähnlich präsentiert sich die Situation in Deutschland: 76 Prozent verlassen ihren Arbeitgeber, weil sie sich einen besseren Chef wünschen. Das ist das Ergebnis einer Studie zur Arbeitsqualität im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums, für die mehr als 7000 Beschäftigte und rund 700 Personalverantwortliche befragt wurden.
Da Vorgesetzte immer auch in einer bestehenden Unternehmenskultur agieren, sollten die betroffenen Firmen etwas genauer hinschauen und die Kündigungsgründe analysieren. Aber dieses Vorgehen ist noch immer nicht selbstverständlich. „Nur wenige Unternehmen befassen sich mit dieser Herausforderung strukturiert und managen ihre Fluktuationsrate bzw. die Mitarbeiterbindung aktiv“, stellt Yeng Chow fest, Senior Manager bei Robert Half in Zürich. Er empfiehlt insbesondere Austrittsgespräche, in denen die Kündigungsgründe systematisch erfasst und anschliessend analysiert werden.
Ein Vergleich der Wechselgründe helfe, die eigene Arbeitgeberattraktivität einzuordnen. Das komme sowohl der Mitarbeiterbindung als auch den Rekrutierungsbemühungen zugute. Überall dort, wo es Überschneidungen gebe, sollten gezielte Massnahmen ins Auge gefasst werden. So kann der Wechselgrund durchaus auch bei einem zu tiefen Gehalt liegen – entsprechend wäre es für das Unternehmen von Vorteil, die Lohnstrukturen den Marktrealitäten anzupassen.
„Austrittsgespräche sind ein erster und sehr effektiver Schritt, um Verbesserungsmassnahmen zu definieren, mit denen die Mitarbeiterfluktuation auf ein gesundes Mass reduziert wird“, meint Yeng Chow. Eine konkrete Zahl für eine optimale Fluktuation zu nennen ist allerdings schwierig. Denn ob die Fluktuation zu hoch oder zu tief ist, hängt unter anderem von der Branche, dem Arbeitsmarkt, den Jobanforderungen oder der Hierarchiestufe ab. Klar aber ist: Ziel kann nicht sein, die Fluktuation möglichst tief zu halten, denn das macht das Unternehmen starr und veränderungsunwillig.
Damit Austrittsgespräche nicht zur Alibiübung verkommen, sind der Zeitpunkt sowie die Frage, wer teilnimmt und was mit den erhaltenen Informationen passiert, entscheidend. Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass ihre Äusserungen keine negativen Auswirkungen auf das Arbeitszeugnis haben. Es ist deshalb nicht sinnvoll, dass bei einem offiziellen Austrittsgespräch der Vorgesetzte dabei ist – diese Aufgabe ist geradezu prädestiniert für eine Fachperson aus der HR-Abteilung. Allerdings sollte nicht ausschliesslich mit einem Standortfragebogen gearbeitet werden. Damit ein Austrittsgespräch diesen Namen verdient, muss es den Charakter eines persönlichen Gesprächs haben.
Yeng Chow von Robert Half empfiehlt, sich in der Gesprächsführung nicht nur auf den Kündigungsgrund zu beschränken. „Nutzen Sie die Situation und sprechen Sie auch die Stimmung im Unternehmen, das Verhältnis zwischen den Abteilungen und die eigenen Karrierepläne an“, empfiehlt er. Dabei gelte es zu berücksichtigen, dass Mitarbeitende unterschiedlich offen seien. Zurückhaltende Personen würden Kritik häufig nur über indirekte Wege kommunizieren, um niemanden eine Schuld zuzuweisen.
Werden Austrittsgespräche individuell geführt, die Gründe systematisch analysiert und Verbesserungsmassnahmen eruiert, hinterlassen sie bei den betreffenden Mitarbeitenden einen positiven Eindruck. Denn solche Austrittsgespräche dienen auch der Imagepflege, gibt doch der Arbeitgeber damit zu verstehen, dass er offen und kritikfähig ist. Das ist zugleich der erste Schritt, um Talente, die man gerne behalten hätte, eines Tages wieder in die Firma zurückzuholen. Ein besseres Arbeitsklima und eine geringere Fluktuation sind die langfristig positiven Auswirkungen, wenn den gekündigten Mitarbeitern zugehört und bei heiklen Punkten nicht weggeschaut wird.
Bildquelle: Thinkstock
Da Vorgesetzte immer auch in einer bestehenden Unternehmenskultur agieren, sollten die betroffenen Firmen etwas genauer hinschauen und die Kündigungsgründe analysieren. Aber dieses Vorgehen ist noch immer nicht selbstverständlich. „Nur wenige Unternehmen befassen sich mit dieser Herausforderung strukturiert und managen ihre Fluktuationsrate bzw. die Mitarbeiterbindung aktiv“, stellt Yeng Chow fest, Senior Manager bei Robert Half in Zürich. Er empfiehlt insbesondere Austrittsgespräche, in denen die Kündigungsgründe systematisch erfasst und anschliessend analysiert werden.
Ein Vergleich der Wechselgründe helfe, die eigene Arbeitgeberattraktivität einzuordnen. Das komme sowohl der Mitarbeiterbindung als auch den Rekrutierungsbemühungen zugute. Überall dort, wo es Überschneidungen gebe, sollten gezielte Massnahmen ins Auge gefasst werden. So kann der Wechselgrund durchaus auch bei einem zu tiefen Gehalt liegen – entsprechend wäre es für das Unternehmen von Vorteil, die Lohnstrukturen den Marktrealitäten anzupassen.
„Austrittsgespräche sind ein erster und sehr effektiver Schritt, um Verbesserungsmassnahmen zu definieren, mit denen die Mitarbeiterfluktuation auf ein gesundes Mass reduziert wird“, meint Yeng Chow. Eine konkrete Zahl für eine optimale Fluktuation zu nennen ist allerdings schwierig. Denn ob die Fluktuation zu hoch oder zu tief ist, hängt unter anderem von der Branche, dem Arbeitsmarkt, den Jobanforderungen oder der Hierarchiestufe ab. Klar aber ist: Ziel kann nicht sein, die Fluktuation möglichst tief zu halten, denn das macht das Unternehmen starr und veränderungsunwillig.
Damit Austrittsgespräche nicht zur Alibiübung verkommen, sind der Zeitpunkt sowie die Frage, wer teilnimmt und was mit den erhaltenen Informationen passiert, entscheidend. Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass ihre Äusserungen keine negativen Auswirkungen auf das Arbeitszeugnis haben. Es ist deshalb nicht sinnvoll, dass bei einem offiziellen Austrittsgespräch der Vorgesetzte dabei ist – diese Aufgabe ist geradezu prädestiniert für eine Fachperson aus der HR-Abteilung. Allerdings sollte nicht ausschliesslich mit einem Standortfragebogen gearbeitet werden. Damit ein Austrittsgespräch diesen Namen verdient, muss es den Charakter eines persönlichen Gesprächs haben.
Yeng Chow von Robert Half empfiehlt, sich in der Gesprächsführung nicht nur auf den Kündigungsgrund zu beschränken. „Nutzen Sie die Situation und sprechen Sie auch die Stimmung im Unternehmen, das Verhältnis zwischen den Abteilungen und die eigenen Karrierepläne an“, empfiehlt er. Dabei gelte es zu berücksichtigen, dass Mitarbeitende unterschiedlich offen seien. Zurückhaltende Personen würden Kritik häufig nur über indirekte Wege kommunizieren, um niemanden eine Schuld zuzuweisen.
Werden Austrittsgespräche individuell geführt, die Gründe systematisch analysiert und Verbesserungsmassnahmen eruiert, hinterlassen sie bei den betreffenden Mitarbeitenden einen positiven Eindruck. Denn solche Austrittsgespräche dienen auch der Imagepflege, gibt doch der Arbeitgeber damit zu verstehen, dass er offen und kritikfähig ist. Das ist zugleich der erste Schritt, um Talente, die man gerne behalten hätte, eines Tages wieder in die Firma zurückzuholen. Ein besseres Arbeitsklima und eine geringere Fluktuation sind die langfristig positiven Auswirkungen, wenn den gekündigten Mitarbeitern zugehört und bei heiklen Punkten nicht weggeschaut wird.
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